張良倫“出淘記”：從導(dǎo)購到閃購的隱秘

導(dǎo)語：唯品會占據(jù)了服裝品類，聚美優(yōu)品占據(jù)了美妝品類，從米折網(wǎng)分離出來的貝貝網(wǎng)能占據(jù)母嬰品類嗎?

唯品會占據(jù)了服裝品類，聚美優(yōu)品占據(jù)了美妝品類，從米折網(wǎng)分離出來的貝貝網(wǎng)能占據(jù)母嬰品類嗎?

文 劉巖

到底要不要由導(dǎo)購跨界到母嬰特賣?創(chuàng)始團(tuán)隊陷入萬分糾結(jié)當(dāng)中。再三猶豫之后，米折網(wǎng)創(chuàng)始人張良倫決心破釜沉舟一試，他不愿留有任何遺憾。2013年，花100多萬元重金買下beibei.com這個最適合做母嬰用品的域名之后，張良倫又花幾十萬買下了beibei.com.cn。敲定了貝貝網(wǎng)的域名，他相當(dāng)于自斷后路，強(qiáng)逼自己冒險前沖。經(jīng)過數(shù)月緊鑼密鼓的籌備，貝貝網(wǎng)終于于今年4月份正式上線。

現(xiàn)今，這個上線只有4個月的后起之秀沒有讓張良倫失望。它快速突破了絕大多數(shù)電商難以逾越的月營業(yè)額6000萬元大關(guān)，且在以每月超100%的速度成長，月交易額破億指日可待。

張良倫這步棋沒走錯。在淘寶政策不斷緊收，蘑菇街、美麗說等導(dǎo)購網(wǎng)站遭遇嚴(yán)重打壓的情況下，他試圖帶領(lǐng)米折網(wǎng)轉(zhuǎn)型，但卻意外發(fā)現(xiàn)了母嬰特賣這塊估值洼地。

繼唯品會、聚美優(yōu)品之后，貝貝網(wǎng)能否成為母嬰品類的閃購大贏家?

為什么跨界做母嬰特賣?

伴君如伴虎，這是張良倫創(chuàng)辦米折網(wǎng)三年來的最大感受。盡管米折網(wǎng)在用百米沖刺的速度奔向?qū)з忣惥W(wǎng)站第一陣營，每月實現(xiàn)交易額5億元，但這并不能讓他感到輕松，因為淘寶的任何風(fēng)吹草動都可能給公司帶來不小的撼動。

單純做導(dǎo)購網(wǎng)站，盡管有供應(yīng)商入駐，但最終的交易環(huán)節(jié)仍要依賴外部完成。張良倫想對訂單交易、資金流、售后服務(wù)等供應(yīng)鏈后端有更深層次的參與，于是想到了做B2C，以減少對淘寶、京東等平臺的依賴。

去年，在尋求“出淘”的摸索過程中，張良倫不僅看到了特賣的魅力，更發(fā)現(xiàn)米折后臺有一個非常有價值的數(shù)據(jù)趨勢：母嬰市場增長非�？臁＿@引起了團(tuán)隊的高度重視。調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，在中國，僅僅童裝市場就有6000個億的規(guī)模，再加其它母嬰品類，將有萬億的“蛋糕”。但從目前國內(nèi)的消費習(xí)慣來看，多數(shù)人以線下消費為主，最大交易額依然在線下母嬰店。貝貝網(wǎng)如能坐穩(wěn)線上第一把交椅，或?qū)⒊蔀樾袠I(yè)“巨無霸”。

但不可否認(rèn)，貝貝網(wǎng)確實一腳跨入了“九死一生”的B2C領(lǐng)域。有人說貝貝網(wǎng)是在玩票，還有一種猜測讓張良倫哭笑不得：這是投資人要求團(tuán)隊做的新業(yè)務(wù)。“如果靠投資人指導(dǎo)業(yè)務(wù)，這個企業(yè)基本離死不遠(yuǎn)了。”張良倫解釋說。

在外界看來，創(chuàng)業(yè)型公司從導(dǎo)購跨界做燒錢的母嬰用品B2C，這個策略確實容易讓人生疑。首先，業(yè)界對垂直電商的前景預(yù)測一度哀聲一片。作為該領(lǐng)域老大的凡客，或許曾經(jīng)讓平臺電商京東側(cè)目。而如今京東已經(jīng)上市，凡客卻不斷傳出正面臨生存危機(jī)的各種信號。曾經(jīng)風(fēng)生水起的樂淘等垂直電商，如今也已銷聲匿跡。

再從母嬰電商的角度分析，其早已不是新鮮概念。中國最早關(guān)注母嬰用品的電商企業(yè)“紅孩子”早在2004年便已成立，且在當(dāng)初風(fēng)靡一時，深受投資人追捧。但在前兩年的電商泡沫年代，這位電商寵兒在面對京東、淘寶等多輪價格戰(zhàn)狂轟亂炸之際疲憊不堪，最終不得已賣身給蘇寧，如今也幾乎喪盡戰(zhàn)斗力。經(jīng)過多年洗禮，母嬰電商市場已經(jīng)毫無懸念地淪為京東、天貓等電商巨頭的天下。

值得思考的是：紅孩子做垂直電商遭遇瓶頸，剛剛成立的貝貝網(wǎng)生存空間又在哪里?

其實張良倫也在反復(fù)思索這個問題。他的回答是：單純看傳統(tǒng)的母嬰電商，確實已經(jīng)是一片紅海，但看獨立的母嬰B2C其實是藍(lán)海，行業(yè)沒有引導(dǎo)者。他幾乎拜訪過國內(nèi)所有的一線母嬰品牌，還走訪了不少曾經(jīng)的紅孩子高管，跟美國已經(jīng)上市的母嬰用品閃購網(wǎng)站Zulily的投資人也有過深入交流。

張良倫最終發(fā)現(xiàn)，盡管中國的母嬰電商市場有紅孩子、樂友等很多企業(yè)加入，但依然缺乏母嬰電商領(lǐng)導(dǎo)者。他們遭遇瓶頸的原因是多方面的，除了團(tuán)隊自身原因外，一方面由于過早涉足，時機(jī)不對，另一方面，垂直電商的思路和玩法已經(jīng)發(fā)生了變化，而他們沒有跟上市場的變化。

另外，中國的童裝行業(yè)也缺乏領(lǐng)導(dǎo)性品牌，消費者對品牌認(rèn)識度低。不管在線上還是線下，消費者能叫得出名字的品牌只有巴拉巴拉、巴布豆等為數(shù)不多的幾家企業(yè)。而巴拉巴拉年銷售額大概只有幾十億規(guī)模，已經(jīng)處于遙遙領(lǐng)先的地位，是第二名到第十名的總和。

“不能因為一家公司的失敗否定掉整個行業(yè)。創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)都是一個機(jī)緣，需要天時地利人和。關(guān)鍵是在合適的時間碰到合適的團(tuán)隊做一件合適的事情。”

其實，貝貝網(wǎng)尚在籌備之際，張良倫發(fā)現(xiàn)唯品會在今年2月份不僅上線了親子頻道，還將其作為繼服裝、美妝之后的第三大類目重點運(yùn)營�？梢娢ㄆ窌�對母嬰市場的重視程度之高。

為了快速搶占市場，張良倫將米折網(wǎng)和貝貝網(wǎng)作為兩個獨立的公司分開運(yùn)作。業(yè)務(wù)逐步趨于穩(wěn)定的米折網(wǎng)由原COO柯尊堯擔(dān)任總經(jīng)理，新上馬的貝貝網(wǎng)則由張良倫擔(dān)任CEO。今年4月，特賣平臺貝貝網(wǎng)打著“品牌正品、獨家折扣、限時搶購為特色，致力于成為媽媽寶貝專屬的母嬰購物平臺”的旗號正式上線。貝貝網(wǎng)跟唯品會親子頻道打的時間差約為兩個月。

去淘寶化

這是一個典型的85后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，核心成員均為阿里系出身。創(chuàng)始人張良倫曾為阿里巴巴多個產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人，離開阿里后成立的米折網(wǎng)是他的第一個創(chuàng)業(yè)項目。在2012年尋找方向時，張良倫只是想圍繞自己熟悉的淘寶生態(tài)圈做一份距離現(xiàn)金流較近的生意。當(dāng)時他也很清楚，圍繞淘寶做返利生意特別依賴上游，容易遭遇天花板。但當(dāng)時他只想賺到第一桶金。

身居杭州近水樓臺，米折網(wǎng)能第一時間感知淘寶的政策風(fēng)向。張良倫回憶稱，2012年，米折網(wǎng)在剛成立的那段時間，是以返利作為主要業(yè)務(wù)，是產(chǎn)品用戶體驗最好的階段。他們成為為數(shù)不多有機(jī)會打通淘寶訂單跟蹤系統(tǒng)的返利網(wǎng)站之一，那時，用戶下單后米折便能跟蹤到訂單，然后第一時間將返還的現(xiàn)金打到用戶賬戶上。但之后，淘寶停止了這項合作，返利周期變長，必然導(dǎo)致用戶體驗變差。

米折還是第一家跟淘寶優(yōu)惠券合作的網(wǎng)站，最初能讓用戶在米折網(wǎng)直接領(lǐng)取淘寶優(yōu)惠券，但不久之后，這項服務(wù)也被叫停。

之后，淘寶不再支持返還現(xiàn)金，只能返還集分寶。這對返利網(wǎng)站來說，相當(dāng)于致命打擊，更讓用戶體驗變得越來越差。

淘寶的一系列政策，讓張良倫明顯感受到淘寶的政策和開放平臺程度逐步趨于收縮。淘寶的各種動向充分說明，淘寶希望導(dǎo)購類網(wǎng)站存在，也明確表示過一定會支持返利，但并不希望他們長得過大。

而事實是，米折網(wǎng)一不小心成為返利行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一年從淘寶就能分到幾個億的傭金。樹大必然招風(fēng)。

其實，早在2012年底，剛上線不足一年的米折網(wǎng)就已經(jīng)明顯感覺到淘寶政策的緊收。當(dāng)年11月份，淘寶聯(lián)盟宣布整頓淘寶客行業(yè)，并取締返現(xiàn)類淘寶客的模式，只支持集分寶和支付寶提現(xiàn)。

作為上游的淘寶過于壟斷。米折網(wǎng)開始尋找更加獨立的方法。對于剛成立不到一年的米折，在只有返利業(yè)務(wù)時，根本沒有任何話語權(quán)。為了擺脫對淘寶的依賴，他們又逐步增加優(yōu)惠券、超值爆料、團(tuán)購等業(yè)務(wù)進(jìn)一步試水。

去年10月，淘寶封停淘寶客接口，并且?guī)缀跗帘瘟怂�有社會化電商接入淘寶的外鏈，蘑菇街、美麗說遭遇空前打擊。蘑菇街電商平臺上線之后，淘寶又禁止蘑菇街使用支付寶。淘寶清場般的措施，更讓米折網(wǎng)有了迫切的危機(jī)感。

而米折第一次跟淘寶產(chǎn)生分歧是在今年。起因是淘寶強(qiáng)勢要求淘寶客必須走旗下導(dǎo)購網(wǎng)站——愛淘寶的鏈接，否則不能獲得傭金分成。張良倫果斷放棄合作，寧可不賺取這筆傭金。“原因很簡單，明明是我們精挑細(xì)選的供應(yīng)商，談好的價格，但用戶點擊后，商品詳情頁卻彈到了愛淘寶，用戶還以為我是在愛淘寶抓取的商品信息。”這很大程度上影響了米折網(wǎng)的用戶體驗。

從2013年年初，米折在試圖“出淘”的過程中采取了兩項至關(guān)重要的舉措：一方面開設(shè)特賣頻道，做容易規(guī)�；�的“輕閃購”模式(米折依然充當(dāng)導(dǎo)購角色，前端的選品、運(yùn)營等工作由自身完成，但后端交易依然在天貓完成)，另一方面發(fā)力無線端。

終于，米折找到了返利業(yè)務(wù)的替代模式——特賣。因為剛上線不久的特賣業(yè)務(wù)確實比原有的返利業(yè)務(wù)更適合做無線端。“返利業(yè)務(wù)非常不適合無線的體驗。你不可能在淘寶APP里面搞一個鏈接，再到米折APP里查返利，這個返利體驗非常變態(tài)。而閃購模式就不一樣了，屌絲用戶有很多閑暇時間，每天無聊時，在公交地鐵上都在逛。”

從米折2013年的數(shù)據(jù)中，也能看出特賣模式的爆發(fā)力。米折月交易額能達(dá)到5億元，僅特賣就占了一半以上，返利業(yè)務(wù)銷售占比約40%，其他為數(shù)不多的銷售額來自優(yōu)惠券、超值爆料等業(yè)務(wù)。并且，去年米折無線業(yè)務(wù)增長迅猛，業(yè)務(wù)量直接竄到五成以上。至此，返利已經(jīng)成為米折網(wǎng)的非重要業(yè)務(wù)線。“其實對我們來說，少了返利這部分收入，并不影響商業(yè)模式。”

有著充足的現(xiàn)金流和盈利狀態(tài)，米折網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式越來越清晰。他們在今年6月份宣布，杭州互秀電子商務(wù)有限公司(米折網(wǎng)和貝貝網(wǎng)所在母公司)獲得IDG資本和高榕資本3000萬美元的B輪投資。之后，由于兩家投資商看好貝貝網(wǎng)這只潛力股，最終米折網(wǎng)和IDG資本、高榕資本共同注資給貝貝網(wǎng)1.5億元——創(chuàng)始團(tuán)隊一直堅持公司的絕對控股權(quán)。張良倫已經(jīng)為貝貝網(wǎng)的后續(xù)發(fā)展做了充足的現(xiàn)金流儲備。

啃京東都難啃的“骨頭”

創(chuàng)業(yè)其實就是成王敗寇。在缺乏強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐之前，張良倫拒絕了所有專訪。現(xiàn)在他之所以愿意浮出水面接受《創(chuàng)業(yè)邦》專訪，是因為成立只有3個月的貝貝網(wǎng)不僅沒有讓他失望，還給出了一份意外驚喜——月銷售額破6000萬，且保持每月超過100%的增長，原本計劃年底實現(xiàn)的目標(biāo)僅用3個月就已達(dá)成。“我們最早定的目標(biāo)是，每天訂單破萬筆的時候就可以做品牌了。”

令人好奇的是，貝貝網(wǎng)憑什么展現(xiàn)出如此強(qiáng)勁的爆發(fā)力?張良倫說，除了貝貝網(wǎng)特賣模式的差異化定位外，還來自米折網(wǎng)豐富資源的嫁接，比如，他們將特賣頻道中的百萬級母嬰用戶直接導(dǎo)入到了貝貝網(wǎng)。目前，貝貝網(wǎng)將近5成左右的買家來自米折。據(jù)張良倫介紹，米折的幾千萬活躍用戶多來自二、三線城市，多數(shù)為大學(xué)生、小白領(lǐng)或者媽媽。這些被稱為“互聯(lián)網(wǎng)屌絲”的用戶都有可能成為貝貝網(wǎng)的潛在用戶群。

張良倫非常清楚，貝貝網(wǎng)必須獨立發(fā)展，不能依賴米折網(wǎng)的資源，需要更加專業(yè)的運(yùn)營拓展更多外圍用戶群，但不能忽視米折帶來的一個得天獨厚優(yōu)勢：有豐富的選品經(jīng)驗。當(dāng)初米折網(wǎng)的特賣頻道中，供應(yīng)商的入駐、選品、運(yùn)營都是由米折團(tuán)隊完成的。“我們肯定還不能說自己是C2B，但至少從思維模式上，做導(dǎo)購出身的人會條件反射地優(yōu)先考慮買家的感受。”

在張良倫看來，優(yōu)先考慮買家的思維，完全有別于傳統(tǒng)垂直電商的“賣貨”思維。他將貝貝定義為“分眾電商”，這完全有別于紅孩子等傳統(tǒng)的垂直電商。

張良倫進(jìn)一步解釋說，傳統(tǒng)的垂直電商以類目為劃分維度，“給所有人賣一類東西”，比如針對所有人賣鞋、賣書、賣服裝等。這里也能解釋當(dāng)初紅孩子為什么要擴(kuò)充商品品類并逐步百貨化，以至于最終失去了母嬰這一核心品類的競爭優(yōu)勢。這種“賣貨”思維模式的弊端在于：缺乏客戶精準(zhǔn)定位，用戶獲取成本非常高。

而分眾電商，則以消費者人群為劃分維度，相當(dāng)于以用戶為導(dǎo)向的思維。“向一類人賣所有東西”，比如向?qū)櫸飷酆谜呤圪u寵物用品、向游戲達(dá)人售賣電子競技裝備等等，這些商品不局限于某個品類，可以是鞋服箱包，也可以是電子配件。

從貝貝網(wǎng)的商品品類擴(kuò)充看來，張良倫最早想賣的只有童裝、童鞋，因為服裝行業(yè)已經(jīng)足夠大。之后，他們不斷得到用戶的反饋，才上線了玩具、紙尿褲等品類。而這些品類的用戶需求量也確實非常大。

“從長遠(yuǎn)來看，貝貝網(wǎng)哪天不只賣母嬰用品，其實是非常符合邏輯的。”因此，貝貝網(wǎng)內(nèi)部的口號是做“媽媽電商的領(lǐng)導(dǎo)者”，而非“母嬰特賣的領(lǐng)導(dǎo)者”。這種以“媽媽”為消費者的定位方式，也規(guī)避了單純做母嬰用品客戶易流失的問題。但貝貝網(wǎng)的當(dāng)務(wù)之急，就是快速規(guī)�；�，做成全國最大的母嬰特賣平臺。

盡管定位和思維模式具備差異性，但貝貝網(wǎng)依然難以回避跟京東、唯品會、天貓等巨頭的正面競爭。更何況當(dāng)下母嬰用品的價格戰(zhàn)愈演愈烈。

張良倫的玩法比較獨特，又具備高難度——從童裝、童鞋、玩具等非標(biāo)品切入。非標(biāo)品最大的風(fēng)險在于庫存易積壓。他拿童裝舉例說，服裝SKU特別多，可能一個童裝有三個顏色、五個尺碼，這樣一種商品要備15件庫存，加上換季等因素，很多情況下，往往只能賣掉某幾個尺碼的某幾個顏色�？梢姡�賣非標(biāo)品的風(fēng)險在于容易導(dǎo)致庫存積壓。

但賣非標(biāo)品也有好處，其價格不透明，難以全網(wǎng)比價。“衣服等非標(biāo)品比標(biāo)品難打價格戰(zhàn)。其他平臺想打價格戰(zhàn)，根本沒機(jī)會，因為我的貨在其他地方根本沒有賣，因為我們?nèi)Φ降亩际且恍┨厣�品牌�?rdquo;貝貝網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢在于先圈一批性價比高的供應(yīng)商。“當(dāng)然，這不代表我們的價格沒有競爭力，只是不想依賴價格戰(zhàn)。”

再看當(dāng)初的紅孩子，以賣奶粉、紙尿褲、副食品等標(biāo)品切入，好處在于更容易標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化，但劣勢在于價格比較透明。在跟京東、天貓等平臺競爭時，只能拼誰的采購規(guī)模更大，議價能力更強(qiáng)，價格更低。毫無疑問，規(guī)模越大，成本越低。可見，缺乏規(guī)模優(yōu)勢的紅孩子在價格戰(zhàn)面前，必然會顯得異常被動。不同于紅孩子的玩法，貝貝網(wǎng)是以非標(biāo)品帶動標(biāo)品的銷售。

其實，最容易賺錢的也是非標(biāo)品。但京東卻選擇跟第三方供應(yīng)商合作，以聯(lián)營的方式做非標(biāo)品。盡管京東在供應(yīng)鏈管理方面有很強(qiáng)的優(yōu)勢，但也擔(dān)心服裝等非標(biāo)品的庫存積壓，而聯(lián)營的方式又跟天貓玩法一樣，所以，京東在供應(yīng)鏈端的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

而貝貝的做法比較靈活，采用自營和聯(lián)營兩種方式，未來也會整合設(shè)計師資源。部分商品由做聯(lián)營的供應(yīng)商直接發(fā)貨，這一定程度上幫貝貝網(wǎng)降低了庫存風(fēng)險。再看唯品會的解決方式，是將賣不完的商品全部退給供應(yīng)商，因為唯品會出貨量足夠大。相比之下，貝貝網(wǎng)可降低供應(yīng)商的庫存風(fēng)險。

但是，貝貝網(wǎng)“重”在他們做著類似天貓TP(電商服務(wù)商)的工作，相當(dāng)于把運(yùn)營、營銷、客服等相關(guān)服務(wù)掌握在自己手中，供應(yīng)商只需要集中精力做產(chǎn)品，效率必然提高。如果供應(yīng)商確實電商能力很強(qiáng)，他們會適當(dāng)將部分權(quán)限開放給供應(yīng)商。如果供應(yīng)商缺乏相應(yīng)的服務(wù)能力，則由貝貝網(wǎng)承擔(dān)。“沒有發(fā)貨能力，我來;不會拍照，也由我們來拍……”

“一些品類，在貝貝網(wǎng)上賣得好，但在天貓上出貨很差，原因其實很簡單，因為這些供應(yīng)商的營銷等運(yùn)營能力跟不上，不懂流量獲取和轉(zhuǎn)化。”張良倫坦言，天貓的玩法已經(jīng)過于高級，其實并不適合所有傳統(tǒng)的觸電企業(yè)。

目前貝貝網(wǎng)整合的多為二、三線供應(yīng)商，這些品牌可能被京東、天貓、唯品會等忽視，也可能電商能力缺乏但又有強(qiáng)烈的觸網(wǎng)需求。張良倫希望將這些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商逐步發(fā)展成貝貝的獨特會員。他走訪溫州、湖州、廣州等產(chǎn)業(yè)集群地時發(fā)現(xiàn)，光溫州，年銷售在千萬級的傳統(tǒng)廠商就遍地皆是，但他們的很多廠家并未積極參與網(wǎng)絡(luò)銷售。能第一時間圈定這批特色品牌，對貝貝網(wǎng)的后續(xù)發(fā)展極具價值。早期階段，為了吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，貝貝網(wǎng)沒有向供應(yīng)商收取傭金，而唯品會向供應(yīng)商收的傭金基本上在30%～40%。

貝貝網(wǎng)會給這些供應(yīng)商劃分等級，并逐步制定一套供應(yīng)商管理規(guī)則和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的供應(yīng)商提供不同的解決方案。最終，他們會從中精選出一個符合貝貝網(wǎng)客戶群的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，這中間必然存在一個優(yōu)勝劣汰的過程。

他們希望跟自己直接對接的供應(yīng)商為工廠和品牌商等一級渠道商。目前，一級供應(yīng)商占比在5成左右，其余為代理商、經(jīng)銷商等渠道商。如此一來，貝貝網(wǎng)的整個消費鏈條變得更短，價格也更為便宜。這也是為什么貝貝網(wǎng)能將80%的產(chǎn)品做到比天貓便宜一二十元左右的原因。而經(jīng)過行業(yè)內(nèi)人士研究發(fā)現(xiàn)，唯品會的價格跟天貓價格相當(dāng)。“價格戰(zhàn)是商業(yè)常態(tài)，我們也不會回避。但真正的價格戰(zhàn)不是惡意降價，而是靠提升供應(yīng)鏈關(guān)系效率，讓商品價格真正實現(xiàn)絕對低價。”

盡管貝貝網(wǎng)用短短三個月連續(xù)跨越了很多電商企業(yè)難以跨越的月銷售額1000萬、5000萬的門檻，并將很快跨進(jìn)億級俱樂部，但張良倫始終不敢懈怠。下一步，確實很考驗團(tuán)隊的執(zhí)行力和快速規(guī)�；�的能力。“游戲才剛剛開始，變數(shù)太大，我們完全沒有安全感。”張良倫說。